九游娱乐-里尔主场大胜，重新占据前四位置

　　在南方的一个小镇上里尔主场大胜，重新占据前四位置，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。

　　镇上有很多类似的啤酒馆里尔主场大胜，重新占据前四位置，每天的啤酒销量大致相当，

　　每种品牌的啤酒销量也比较稳定。

　　酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。

　　他们这样经营，一直没有出现什么问题。

　　有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的啤酒，库存不足导致脱销。

　　酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足大家对“情人”牌啤酒的需求。

　　第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。

　　不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。

　　于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前“情人”牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。

　　制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！

　　胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。

　　突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。

　　恰在这时，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！

　　这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。

　　和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是“情人”牌啤酒制造商。

　　这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重，不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。

　　案例所反映的就是牛鞭现象，即供应链上存在的需求放大现象，即需求从最终用户普通啤酒的消费者到酒吧，即零售商，到上级批发商，再到啤酒制造商逐步夸大和提升，呈现出明显偏离真实情况需求，并沿着需求链条逐级放大的现象，英文称之为bullwhip，即牛鞭效应。

　　是在1997年发布的Sloan Management Review。

　　牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么？

　　原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电视连续剧，故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是“情人”牌啤酒。

　　男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出，让小镇上的居民看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情人”牌啤酒为时尚。

　　小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变，然后保持了8个星期。

　　8个星期过去，电视剧结束了，大家又恢复了往日的生活，“情人”牌啤酒的销量也就恢复了常态。

　　时尚就是这样，说来就来，说走就走。

　　而小镇的酒吧在得不到第一个增加订量后，就开始失去了理智，于是增加订量超过了实际需求。

　　这种夸大需求的行为向链条的上游开始蔓延，经过经销商，一直延伸到制造商，甚至到标签供应商，啤酒瓶的供应商。

　　这是现实生活中的真实案例，百威、蓝带等都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。

　　那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢？

　　传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购，但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。因为供应链上的每一个角色都有不同于他人的制造周期、订货周期和计划周期，在他们传递需求的数量和时间的时候，不可避免地受到牛鞭效应的影响。

　　只有实时而非周期性地共享这些信息，才能减轻这种规律带来的杀伤力。

　　如何减少牛鞭效应带来的损害？

　　（1）减少供货周期，缩短计划周期（比如改月度计划为周计划），缩短决策链条，以减少长时间等待下的变化的放大。

　　假如每天偏差10%，如果检查周期是3天，就可以避免超过50%的实际偏差。如果实行即时供货制，实行供应商管理库存就可以有效地避免这些问题。

　　（2）不要迷信预测工具，要及时纠正错误。

　　预测三原理：预测永远是错误的；预测时间段越长，预测的结果与现实差距越大；差量预测比较精确。

　　为了避免牛鞭效应，企业合作应遵循供应链合作三大原则，它是中国企业赢得供应链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。

　　（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通，本着共担风险才能共同分享收益的原则，进行信息的沟通和共享，从而共同提升整个链条的抗风险的能力。

　　这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的“惯例”，卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销，不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。

　　（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度，任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活，必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。

　　任何忽视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。值得注意的是，国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等），相比于上游的制造业明显地处于有利位置，这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。

　　（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势，也谋求企业间多赢的商业模式。

　　任何奉行零和游戏规则，或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义，都不能持续胜利。

　　维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效，必须成为供应链上所有伙伴的共识，必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。

　　这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观，必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。

来源：互联网

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